坚持规范管理 推动高效运作 全面提升董事会治理效能
江西省水利投资集团有限公司（以下简称“江西水投”）认真落实国企改革三年行动部署要求，全力加强董事会建设，不断规范法人治理结构，健全完善中国特色现代企业制度，持续提升公司治理水平，为实现高质量跨越式发展奠定了坚实基础。截至2021年底，公司资产规模670.84亿元，净资产228.01亿元；拥有全资及控股子公司160家，员工8800余人。
行有方向。通过修订《公司章程》、建章立制，切实将“两个一以贯之”要求纳入制度体系。指导一级子公司将党委具体权责范围、前置研究讨论的要求和程序等内容纳入公司章程，明确党组织在公司治理结构中的法定地位。落实“双向进入、交叉任职”的领导体制，符合条件的党委委员通过法定程序进入董事会，实现党委书记、董事长“一肩挑”。
一是全面加强董事会建设。逐户研究子公司情况，明确应建董事会企业名单，集团公司和25家子公司全部实现董事会“应建尽建”；对于规模较小或股东人数较少且市场化程度较低、业务类型单一的64家子公司，设立执行董事。科学合理确定董事会成员规模和组成结构，将外部董事占多数要求、董事会席位分配原则纳入《公司章程》和董事会建设方案。精心选配综合素质高、专业能力强、任职经历多的董事充实外部董事人才库，从省属企业、省属高校、央企和地方国企退休领导人员中一次性选聘13名外部董事，25家设立董事会的子公司100%实现外部董事占多数。二是全面落实董事会职权。集团公司出台了《重要子公司落实董事会职权工作方案》，明确了4家重要子公司落实董事会职权的进度安排、试点内容、工作机制等要求。4家重要子公司全部制定了《落实董事会职权实施方案》，从制度层面保障董事会职权落实。集团公司和设立董事会的子公司全部建立了董事会工作台账，通过现场会、述职等形式落实董事会和董事年度工作报告制度。制定外部董事调研制度、派出董事工作管理办法，建立经理层向董事会报告机制，多渠道、多手段保障董事会科学决策和董事高效履职。三是全面发挥经理层作用。集团公司和25家设立董事会的子公司全部建立董事会对经理层授权工作方案、授权制度和授权清单，依法明确授权原则、事项范围、权限条件等。集团公司对制度权、人事权、财权等5类8项29个事项进行全面授权，经理层行权履职得到制度保障。集团公司出台了《所属各级子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子公司经理层《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书（年度和任期）》范本，指导各级子公司修订出台《经理层成员薪酬管理办法》和《经营业绩考核办法》等制度，形成了“1个办法+2份协议（责任书）+N项配套制度”的框架。集团公司和89家子公司与经理层签订了“两书一协议”，覆盖283名经理层成员，占比达100%。创新推行集团公司经理层成员“片长制”，7名经理层成员挂点负责全省11个地市的子公司和重点项目，推动经理层成员“走出去”跑市场、跑业务、跑项目，并在月度例会上进行通报，片长抓项目、跑市场情况及所辖片区经营业绩与个人业绩相挂钩。创新推动董事会对经理层成员重点任务完成情况进行考核，确保个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接。二是健全制度体系，科学运行有依据。建立健全以公司章程为基本法的内部制度体系，修订完善集团公司党委会、董事会、总经理办公会议事规则，出台了《董事会对经理层授权管理办法》《董事会向董事长授权事项清单》《子公司董事会规范建设运作暂行办法》《派驻二级企业外部董事管理暂行办法》和董事会各专门委员会工作细则等制度，充分保障董事会科学有效运行。
三是明确权责边界，科学运行有保障。制定或修订集团公司《“三重一大”事项集体决策办法》《权责清单》，创造性地构建了具有江西水投特色的党委会前置研究讨论事项清单、董事会决策清单、经理层审议清单、母子公司权责清单“四张清单”，将多个清单整合形成一张表，实现“多单一表、协同高效”。指导各级子公司制定《“三重一大”事项集体决策办法》《党委决策事项清单》《董事会决策事项清单》《经理层经营权限清单》，不断健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
二、强化基础建设 织好董事会科学决策“一张网”
一是全面加强董事会建设。逐户研究子公司情况，明确应建董事会企业名单，集团公司和25家子公司全部实现董事会“应建尽建”；对于规模较小或股东人数较少且市场化程度较低、业务类型单一的64家子公司，设立执行董事。科学合理确定董事会成员规模和组成结构，将外部董事占多数要求、董事会席位分配原则纳入《公司章程》和董事会建设方案。精心选配综合素质高、专业能力强、任职经历多的董事充实外部董事人才库，从省属企业、省属高校、央企和地方国企退休领导人员中一次性选聘13名外部董事，25家设立董事会的子公司100%实现外部董事占多数。
二是全面落实董事会职权。集团公司出台了《重要子公司落实董事会职权工作方案》，明确了4家重要子公司落实董事会职权的进度安排、试点内容、工作机制等要求。4家重要子公司全部制定了《落实董事会职权实施方案》，从制度层面保障董事会职权落实。集团公司和设立董事会的子公司全部建立了董事会工作台账，通过现场会、述职等形式落实董事会和董事年度工作报告制度。制定外部董事调研制度、派出董事工作管理办法，建立经理层向董事会报告机制，多渠道、多手段保障董事会科学决策和董事高效履职。
三是全面发挥经理层作用。集团公司和25家设立董事会的子公司全部建立董事会对经理层授权工作方案、授权制度和授权清单，依法明确授权原则、事项范围、权限条件等。集团公司对制度权、人事权、财权等5类8项29个事项进行全面授权，经理层行权履职得到制度保障。集团公司出台了《所属各级子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子公司经理层《岗位聘任协议》和《经营业绩责任书（年度和任期）》范本，指导各级子公司修订出台《经理层成员薪酬管理办法》和《经营业绩考核办法》等制度，形成了“1个办法+2份协议（责任书）+N项配套制度”的框架。集团公司和89家子公司与经理层签订了“两书一协议”，覆盖283名经理层成员，占比达100%。创新推行集团公司经理层成员“片长制”，7名经理层成员挂点负责全省11个地市的子公司和重点项目，推动经理层成员“走出去”跑市场、跑业务、跑项目，并在月度例会上进行通报，片长抓项目、跑市场情况及所辖片区经营业绩与个人业绩相挂钩。创新推动董事会对经理层成员重点任务完成情况进行考核，确保个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接。
三、强化服务保障 建好董事会高效运行“一条链”
一是发挥外部董事的专业性。建立调研制度，统筹考虑集团战略实施、改革发展等重点任务，科学确定调研主题，认真制定调研计划，组织外部董事到重要子公司、重点项目进行调研，充分听取外部董事对产业布局、数字经济、重大遗留问题等方面的意见建议。调研结束后形成调研报告，集中反映董事会决议执行情况、经营管理存在的问题等，充分发挥外部董事“决策专家、经营顾问”的重要作用。
二是提升专门机构的支撑性。健全董事会工作机构，根据需要设立了董事会战略与投资委员会、薪酬与考核委员会等。围绕董事会“定战略、作决策、防风险”功能定位，对涉及发展战略、风险管理、重大项目和重大资本运作等事项，全部提交董事会审议。围绕董事会作出的各项决策，坚持有令必行、有交必办、有责必负，确保董事会决策部署落实落地。进一步规范董事会授权董事长决策事项流程，明确议案内容、签批流程，加强授权事项的审核把关，每年对授权事项进行通报。
三是强化信息服务的高效性。持续完善外部董事履职信息支撑机制，充分利用“云会议”、办公系统、邮件和微信等形式，多手段保障外部董事阅读文件、了解信息、审阅议题等需求，及时向外部董事提供行业资讯、经营和财务信息、会议通知和议案材料等，帮助外部董事及时掌握企业发展情况，更好地指导管理层开展生产经营管理工作。及时做好外部董事工作台账，详细记录会议、调研、培训、发言等履职情况，配合主管部门开展董事会评价和反馈工作。
PARTS 02 主要改革成效
一、以制度为引领 实现党建工作与生产经营相融合
通过出台一整套企业法人治理制度，实现了党的领导融入公司治理各环节、各领域，确保把党的政治建设摆在首位，确保党中央决策部署在江西水投落地生根。比如，以实际行动践行习近平总书记对江西提出的“作示范、勇争先”重要要求，在全国范围内率先开展高品质供水试点，探索出了一条“技术可靠、经济可行、群众可接受”的发展模式，得到省委主要领导和住建部的肯定。
二、以机制为保障 实现公司治理与经济效益相促进
规范完善的公司治理体系为厘清各治理主体权责边界提供了保障，进一步提高了公司的决策效率和质量，促进了公司经济效益的显著提升。截至2021年底，公司资产总额、净资产分别同比增长12%、2%；实现营业收入56.51亿元、净利润2.93亿元，分别同比增长20%、11%。
三、以发展为导向 实现改革创新与活力动力相提升
在董事会规范管理、科学决策、高效运作下，公司的治理水平不断提升、发展活力不断显现。深入推进数字经济做优做强“一号发展工程”，形成了水务中台、高品质供水、芯片与传感器、执行器的完整数字生态链，构建了产业数字化、数字产业化的基本框架，得到了省委主要领导和住建部的充分肯定，并作为江西省属企业唯一代表在全省数字经济高质量发展座谈会上作典型经验发言。以争当省属企业改革先锋的勇气和担当，全力推动改革创新三年行动，完成总体任务95%以上，并作为先进典型在江西国资国企改革推进会上作交流发言。深入推行“13652”党建工作机制，开展“千名党员大轮训”，得到了中央党史学习教育第六指导组现场督导的高度评价，在江西省属企业党建工作考评中获得“优”的好成绩。
